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Familia, Empresa y Propiedad

Los sistemas de Familia, Empresa y Propiedad son los pilares que se evalúan al momento de organizar a la Familia Empresaria. Por sí mismos guardan contradicciones en su seno y en la forma de enfrentar los intereses que representan. Es decir, la familia como tal y la empresa tienen un enfoque personal, individualizado, según el ciclo de vida que se hallen, y por tanto sus intereses estarán orientados a necesidades probablemente distintas de aquellas que mantiene, la familia por un lado y la empresa por otro. En otras palabras, una cosa es lo que la empresa como tal necesita y otra la que la familia espera. Por su parte, la propiedad contiene, per se, una diáspora de intereses que abarcará realidades distintas, tales como si se es propietario o no de la empresa y lo que se espera de ella, si siéndolo trabaja en ella o no, y el deseo de alcanzar la propiedad y la forma/tiempo de hacerlo. Estas realidades provocan una visión personalizada que con seguridad generará conflictos, en la medida que contienen pretensiones individuales que varían según el lugar que cada miembro ocupe o la perspectiva desde la que mire, o la urgencia que tenga. 

Armonizar este panorama requiere de un trabajo comprometido de los miembros de la familia empresaria, que tiene como base la necesidad del fundador de, en primer lugar, admitir la existencia del conflicto o de que éste se encuentra en ciernes; y en segundo lugar, decidir la organización de la familia y su sistema de manera técnica, ordenada y profesional de tal forma que se trace la cancha y que todos conozcan las reglas que rigen el juego y los esquemas de la relación familia-empresa, propiedad-empresa y familia-propiedad. (Pavón M. Protocolo Familiar: estructura y contenido).

Conocer estos tres esquemas relacionales contribuirá a que el contenido del proceso que debe seguir la familia para mantenerse unida, organizada y proyectada en el tiempo sea el adecuado. Este proceso se lo plasma en el Protocolo Familiar que, siendo un “documento vivo” dado que está condenado a la regla de la inmutabilidad del cambio, contiene un conjunto de normas mínimas a mantener en la familia empresaria, y cuyo génesis está en conocer los valores que rigen a la familia y que han sido los distintivos propios no solo en el ámbito económico, sino también social, de retribución, de control empresarial, de permanencia, de reconocimiento y compromiso; y que son precisamente los que sustentan la riqueza familiar, o lo que se denomina la “riqueza socio-emocional” propia de las familias empresarias, y cuyo reconocimiento y ético ejercicio les asegura la permanencia en el tiempo y su trascendencia intergeneracional.

En ese sentido, es de mucha importancia para la familia trabajar con tesón en la sostenibilidad de los valores familiares y para ello la comunicación resulta un factor ineludible al que debe acudir la familia, especialmente cuando ésta crece y se expande. Sobre todo “debido al riesgo siempre latente de que colisionen las esferas de lo privado y de lo corporativo” ((Vilanova N., La esencia de la empresa familiar, valores y comunicación).

Para el manejo de esta colisión de intereses, y los conflictos intrínsecos, cualquiera sea el origen, y su resolución, el Protocolo Familiar contempla la intervención del Consejo de Familia como un ente conformado generalmente por miembros de la familia, y en algunos casos también por asesores externos o empleados, y cuyas funciones son de la más variada índole, y que normalmente se orientan a velar por la unidad y bienestar familiar, el compromiso social, la estrategia empresarial, la sucesión, la propiedad y el entendimiento de los intereses familiares.

Con la intención de que se conozca el conflicto, el Protocolo Familiar establece ciertos mecanismos y procedimientos a seguir por parte del Consejo de Familia. Lo gravitante resulta que éste enfrente y acepte la gravedad del conflicto, su origen y las consecuencias. Así, distinto será que el conflicto surja porque no se admitió el ingreso de un miembro de la familia por no cumplir con el perfil profesional necesario, a que el conflicto surja porque uno de los miembros de la familia vendió sus acciones en la compañía sin respetar el procedimiento establecido en el propio Protocolo Familiar, quebrantando el orden de prelación familiar acordado.

Si bien es cierto el Protocolo Familiar puede prever los mecanismos de solución o sanción, no es menos real que su ejecución o aplicación resulta por demás difícil sino imposible de llevar a cabo en determinados casos, ya sea por la propia naturaleza del conflicto o por la reticencia de los miembros involucrados a aceptar lo resuelto por el Consejo de Familia. En ese sentido, los métodos alternativos aparecen como una tabla de salvación, dado que, al haberse agotado la posibilidad de que sea el Consejo de Familia el que encuentra o aplique una solución o sanción (mejor que hablar de “castigo”), la presencia de un mediador independiente se vuelve una alternativa, la que una vez acogida y sin éxito, deja el camino libre para acudir al arbitraje, generalmente administrado. Por esa razón es oportuno que el Protocolo Familiar prevea todos estos momentos y caminos de tal forma que la familia conozca cómo y por quiénes serán canalizados sus conflictos, a tal punto que se desarrolle en su texto una suerte de cláusula arbitral que contenga el convenio que regirá la solución del conflicto.

 

Autor: Dr. Francisco Santillán Almeida,
Quito, septiembre 2019
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